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En Entrepreneurs Fight Club celebraremos el frasco empresarial y la superación, si, como lo estás leyendo, hace poco se celebró el TECNOFIGHT Tecnológica Santa Cruz, donde se reconocieron muchos fracasos empresariales y hablamos de cómo los superamos.
Hoy, en esta entrevista escrita tenemos a Klaudia Szaniszlo es una experta en Metodologías Ágiles con una sólida experiencia en el sector tecnológico. Con unos títulos o cargos que quizá te suenen a chino como Engineering y Procesos o el título de Scrum Master.
En resumen, o algo más en cristiano Klaudia Szaniszlo es una profesional apasionada por la agilidad, la mejora continua y la superación de obstáculos en el mundo empresarial. Su enfoque en la transformación digital y la gestión de equipos la convierte en una figura inspiradora dentro del ámbito de la tecnología y los negocios.
¿Sabes Qué es un Scrum Master? Klaudia Szaniszlo te Explica por Qué Necesitas Conocerlo, y ese PALABRO de SCRUM MASTER es necesario que lo conozcas, porque es una forma de revolucionar los procesos y gestión de equipos para resolver de manera más eficiente el día a día y sobre todo LOS PROBLEMAS.
Tenemos la oportunidad de hacerle esta entrevista en el que queremos darle un enfoque más TECNOFIGHT, sabemos que el el Error o los fallos son inevitables, y queremos saber muchas cosas sobre como los afronta Klaudia:
Klaudia, como experta en metodologías ágiles, sabemos que el fracaso es una parte natural del proceso de aprendizaje. ¿Porque las metodologías ágiles son tan eficaces resolviendo problemas?
Dos factores escapan de nuestro control: la incertidumbre y la volatilidad de nuestro entorno. Todo evoluciona a un ritmo rapidísimo y necesitamos asegurarnos de perder el menor tiempo y dinero posible por quedarnos atrás, y es justo lo que nos permite la agilidad: equivocarnos y aprender rápido, recibir feedback real de nuestros usuarios muy a menudo para poder ajustarnos a sus necesidades cambiantes. Cuánto antes nos demos cuenta de que estamos yendo mal, menos camino habrá que deshacer.
¿Puedes compartir una ocasión en la que un proyecto no salió como esperabas y cómo lo manejaste?”
Estaban trabajando 2 equipos de desarrollo sobre una aplicación para pilotos de aviones comerciales cuando yo me uní como Scrum Master. Se contrató un 3º equipo también por la importancia del proyecto. Me puse a tope para revisar los procesos, efectividad, predictibilidad del equipo, cómo se planificaban, cómo desplegaban y todo increíble…y nos llegó el bofetón en poco más de un mes: los pilotos no le ven ningún valor a lo que estábamos haciendo. ¿Cómo era esto posible? Si nos dejamos la piel, ¡serán c*br*n*s!
Después pensé…¿acaso les hemos preguntado qué necesitaban? Lo cierto es que nadie del equipo había trabajado en un avión. No hemos contado con ellos para conocer cómo trabajan, qué les duele y qué necesitan. Tras un buen tiempo de negociación con la empresa, hemos conseguido un grupo de trabajo con pilotos dedicados, y se convirtieron en miembros del equipo, posibilitando tomar decisiones acertadas con más probabilidades.
¿Cuál ha sido el mayor desafío que has enfrentado al liderar una transformación digital en una organización? ¿Hubo algún momento en el que pensaste que no podrías superarlo?
Hay mucha gente escépica con la agilidad, y esto en gran parte se debe a las malas prácticas de personas que predican con la teoría pero no se manchan las manos. La agilidad no es una respuesta universal a todo tipo de empresas, pero sí hay muchos puntos que pueden aportar.
Un año después de mi incorporación en Inditex, se eliminó “La Oficina Agile”, buscando una manera fresca de trabajar. Yo pensé que mi viaje hubiera acabado ahí, pero ocurrió todo lo contrario: junto con una compañera, me ofrecieron co-liderar este cambio de rumbo hacia un futuro de equipos de alto rendimiento. Nos encontramos con muchos comentarios que cuestionaban (incluso ridiculizaban) la agilidad, con lo que el camino de los próximos muchos meses fue duro, pero ahí estamos, con más de 80 equipos, mejorando y aportando valor cada día, adaptándose a los cambios (no poco frecuentes) de una empresa gigantesca en un sector muy dinámico.
En tu experiencia, ¿cuál es el error más común que ves en la implementación de metodologías ágiles? ¿Cómo podemos evitarlo?
El concepto llamado cherry-picking le cuesta caro a cualquier empresas: seleccionar solo las cosas que más nos apetezcan y gusten. Muchas compañías piensan que, por el mero hecho de tener las reuniones habituales de scrum (daily, planning, review y retro) hacen scrum, y se olvidan de las pilares que son los esencial: la transparencia, la inspección y la adaptación.
La falta de transparencia convierte todo en un Zombie Scrum: desde lejos se ve que tiene dos brazos y es un ser bípedo que camina, pero cuando te acercas, tiene la mirada vacía y come cerebros. Lo primero en cualquier transformación es un cambio de la manera de pensar de “los de arriba” y en la cultura empresarial.
¿Has tenido alguna vez un ‘No me J*D*S’ en tu carrera, donde un error te enseñó una valiosa lección?
Vuelvo con la transparencia…la sinceridad es un cuchillo de doble filo, por un lado corta bonito y con la forma adecuada, pero por el otro lado destroza sin mucha precisión.
Cuando trabajaba para Ryanair me acostumbré a poder hablarle al CTO de tú a tú, con mucha naturalidad y él aceptaba muy bien su parcela de responsabilidad en las liadas. Esto en mi cliente actual es impensable, y tener este amago de cercanía con el CTO casi me cuesta mi puesto. Aprendí que, para un correcto proceso de cambio de mindset, primero hay que conocer a las personas con las que uno trabaja para poder guiarlas de la mejor manera posible, pero con un café te cuento más detalle de mi cercanía al paro. En resumen, la transparencia sí, pero ordenado y cuidado para que construya.
¿Cómo encuentras el equilibrio entre la flexibilidad de las metodologías ágiles y la necesidad de cumplir plazos y objetivos?
Es una equivocación generalizada que “la agilidad significa no planificar”.
Lo que sí ocurre es que se pone el foco en la predictibilidad del trabajo que el equipo sea capaz de sacar adelante en lugar de fechas concretas. Normalmente trabajo con OKRs (Objectives and Key Results), marcando objetivos trimestrales con todos los hitos que hay que cumplir para alcanzarlos. Los clientes suelen estar tranquilos si las expectativas están alineadas y cumplidas a tres meses vista. Tampoco es sano para los equipos no saber en qué dirección se va, todos debemos saber las intenciones a corto plazo para tener una tensión buena que nos mantenga en marcha. No recomiendo planificar en detalle a largo plazo porque el mundo cambia más rápido que hace unas décadas, y mucho esfuerzo de “qué queremos ser en 5 años” acaba en la basura.
¿Qué consejo le darías a alguien que está comenzando a implementar metodologías ágiles en su empresa para evitar posibles fracasos, errores y muchos dolores de cabeza?
VAPEAR 🙂 Valores, Alineamiento, Procesos, Expectativas, Agilidad con la Retroalimentación.
Si una empresa o departamento no tiene claros sus valores, las decisiones dependerán del estado anímico de una persona. Si los valores están claros, todo el mundo puede tomar buenas decisiones de forma autónoma.
Alineamiento frecuente entre los equipos sobre “hacia dónde vamos” y “en qué punto estamos” y “quién necesita un cable”. Así todos sabemos cuándo achuchar.
Los procesos claros, públicos y actualizados permiten tener las expectativas sobre el know-how y los resultados claros. Puedes hacer un buen trabajo si sabes cómo es el trabajo mal hecho y cuál es el resultado esperado.
Uno de los puntos más importantes es preguntar a nuestros usuarios si estamos entregando lo que ellos esperaban y si les está funcionando, para poder reaccionar con agilidad a su retroalimentación. No presupongamos que sabemos lo que necesita el cliente, porque muchas veces…ni ellos mismos lo saben.
Sabemos que la resistencia al cambio es universal y está en todos nosotros ¿Cómo manejas la resistencia al cambio cuando implementas nuevas metodologías en una organización?
No tiene sentido tratar de convencer a la gente discutiendo, hablan mucho más alto las acciones y los resultados tangibles (además de ser más duraderos estos cambios de semblante).
Me gusta empezar con un punto de situación, de ver entre todos cómo está funcionando todo actualmente y cómo es el futuro más deseable para todos y cómo saber que hemos llegado. Después quedaría ir aplicando pequeños cambios con resultados medibles, para que ellos mismos vean y sientan los beneficios de trabajar de otra manera. Una vez haya una mejora tangible, se puede volver a sentar para la segunda ronda de mejoras, ya teniendo más gente en el barco, decidida a remar.
¿Qué papel crees que juegan los fracasos en el camino hacia el éxito empresarial?
Me dice mucho mi abuela que cuando sea la persona más lista en la sala, estoy tardando en irme. Cuando todo va perfecto, por naturaleza, nos acomodamos y nos queremos quedar sentados en nuestro laureles seguros para siempre, y es cuando nos adelantan por la derecha.
Una empresa ágil debe sentirse cómoda con experimentar, equivocarse, aprender, tener que levantarse una y otra vez. Cuando se convierte parte de tu modus operandi “recalcular ruta” tras cada uno de tus fracasos, te podrás permitir arriesgar más que tu competencia que no sale de su zona de confort. En el otro lado del fracaso siempre hay un crecimiento del mismo tamaño.
¿Cuál es tu enfoque para fomentar la colaboración entre equipos multidisciplinarios durante un proceso de transformación digital?
Existe un arma secreto, de la que se habla en muy pocos entornos laborales: el cariño. Cariño entre los compañeros, cariño hacia el producto, cariño hacia la empresa.
Está claro que todos trabajamos por dinero, pero la mayoría de los productos se convierten en excelentes cuando hay un gran equipo humano detrás. Le doy mucha importancia a construir equipo de cualquier “grupo de individuos”, y una vez ellos se lleven bien entre sí, me enfoco en un continuo intercambio de conocimiento entre ellos. Si sabes quién es el experto en las cosas que tú aún no sabes, y encima tienes confianza con esa persona, ¿qué puede ir mal cuando necesitas pedir ayuda?
¿Qué herramientas o prácticas específicas utilizas para medir el éxito en tus proyectos de transformación digital?
Soy una fiel defensora de los KPIs y los KCIs: Key Performance Indicators y Key Culture Indicators.
Antes de afrontar cualquier proceso de transformación, defino con la empresa cuál es su futuro deseado y qué tenemos que medir para asegurar que sabremos, de manera unánime, que hemos llegado.
Algunas empresas necesitan medir el número de usuarios diarios, otros el dinero que se haya ganado en el mes, otros cuántos fallos se introducen en cada despliegue. Nos les dejo cerrar el tema sin introducir métricas acerca del bienestar de los equipos tampoco.
Es exitosa la transformación cuando los equipos mismos buscan revisar estos números para asegurarse de que siguen entregando alto valor a diario a los usuarios, porque saben que confían en ellos desde todas las capas de la empresa para la toma de decisiones,y que después existe un compromiso común para llegar a lo decidido.
¿Cuál es tu mantra personal para enfrentar los desafíos en el mundo empresarial?
Todo el mundo hace el mejor trabajo que le sea posible con el conocimiento y herramientas que tiene en cada momento.
Y esto, idealmente, va evolucionando. Trato de no fustigarme por errores del pasado, solo sacarle los aprendizajes que nos hagan crecer como equipo y después archivarlo. No permito que nadie viva en el pasado, dado que no tenemos manera de cambiarlo, pero el futuro sí está 100% en nuestras manos. Si hacemos un trabajo un 1% mejor que ayer, ya es un tremendo éxito al final de los 365 días del año.
¿Cómo aplicas la agilidad en tu vida cotidiana fuera del trabajo?
Tengo mi pizarra kanban con mis tareas priorizadas, impidiendo que mis proyectos más importantes de cada momento se queden en el olvido.
También hago una planificación mensual y una revisión trimestral tipo retrospectiva para ver qué liadas puedo evitar en los próximos 3 meses del año. Escribir los objetivos te acerca mucho más a conseguirlos que solo pensarlos.
Si pudieras retroceder en el tiempo y darle un consejo a tu yo más joven cuando comenzabas en este campo, ¿qué le dirías?
Asegúrate de conocer a las siguientes personas en un nuevo proyecto donde aterrices:
- la(s) persona(s) que puede(n) vetar cualquier decisión aunque no hayan estado involucrados – a estas personas tendrás que tenerlas cerca y, a ser posible, que compren tu manera de trabajar.
- al menos un usuario real – no pretendas conocer las necesidades de un trabajador cuyo curro no hayas hecho nunca. Busca feedback del trabajo directamente con esta gente, como si tu vida dependiera de ello.
- la persona de quien depende tu subida de salario – es quien puede ser claro contigo acerca de las expectativas reales hacia tu rol. Recuerda, solo está mal hecho el trabajo si sabes cómo se hace bien.
- evita hablar de “agilidad” y céntrate en el “alto rendimiento”. La agilidad a mucha gente le parece una moda pasajera, pero el alto rendimiento siempre estará en el top 3 de prioridades de las empresas.
Y no quieras ser la persona más lista en la habitación. Hazle caso a tu abuela y vete a los sitios donde te cuestionen y te pongan en apuros. Es donde aprenderás a servir mejor a tus equipos.